员工之窗

被遗忘的卖场边缘人

        对任何一个零售从业人员或零售顾客来说,促销员是他们再熟悉不过的了。他们穿着本公司的工作服或者零售商专门为他们配置的服装,穿梭在顾客、商品、商店员工和供应商销售代表之间。其劳动关系隶属供应商,而工作地点却在商场各专柜,他们是接受双重管理的特殊销售群体,因此有人称之为“遗忘的卖场边缘人”。
        促销员根据促销时间长短,可分为长期促销员(一年),短期促销员(数月),临时促销员;根据功能来分,分为专业型促销员、补货型促销员和DEMO促销员,有的企业将促销员称为导购员、产品顾问。他们是由供应商招聘、管理、考核、核发工资,接受商场现场管理的供应商销售代言人。促销员在卖场为顾客提供专业的产品服务,以促进销售和提升形象。
        据笔者统计,活跃在国内百货店、专业店、大型超市等12种零售企业中的促销员,平均占到整个从业人数的一半以上,这着实不可小觑。促销员问题在现代零售业的代表业态——大型卖场中的表现非常典型。
        众所周知,大型卖场奉行的是自助服务的运营原则,但自助服务不等于没有服务,尤其在国内,消费者知识和商品发展都不够成熟的条件下,人员服务促销就显得必不可少,可以提供产品咨询和其他顾客服务工作。对卖场来说,不但省了人力成本支出,更增加了其他收入。对供应商来说,将服务前置到最接近消费者的零售终端,突破广告等传统促销模式的窠臼,促进销售和沟通信息,更显难能可贵。
        如果单从初衷来看,供应商和大卖场在引进促销员问题上的目标是一致的。但在日常工作中,大卖场的营运部与商品部的促销员问题的常年冲突,集中反映了零售商与供应商的矛盾。
        从供应商的角度来看,在提供促销员时无外乎以下几种期望:缺货提醒、订货建议、收货;补货;清洁与理货、促销品整理;演示、沟通与促销;防损;信息收集与统计;退换货等。而大卖场对促销员的期望除了供应商的那些期望外,还希望促销员不单推销自己品牌,还有整个区域的所有品牌的促销;不但是和商品相关的工作,还有整个卖场工作的参与。
        对比来看,供应商与大卖场都希望做好商品销售相关工作,这一点上双方有着共同语言,面临共同的问题;但大卖场还希望促销员承担整个区域甚至整个卖场的促销工作,这里冲突又是明显的。
        供应商与大卖场之间的冲突集中表现在3个方面,首先是如何协调品牌间的竞争合作,平衡单个品牌与整个卖场销售的关系;其次,如何处理自己品牌工作与看似无关工作的关系;另外还有促销员的劳动权益及劳动纠纷处理。总之,就笔者的经验看,解决上述问题的关键是健康合作框架、良性沟通和日常管理。下面具体从营运层面看看如何将结构性冲突化解为非结构性冲突,实现销售持续增长。
        健康的合作框架是解决冲突的基础。在合作之初,供应商与卖场间(包括商品部门和营运部门)建立良好的框架是决定后面举措能否到位的关键。
        引进与招聘。促销员的引进是有成本的,所以厂商双方都要评估引进的经济性。在确定引进后,供应商应在充分理解卖场对促销员的要求后,按标准招募选择,让促销员的素质达到良好合作的要求。不管什么产品的促销员,高中文化、稳定个性、端正外表和一定的沟通能力都是必须的。建立完善的档案管理和收取一定的押金是零售商常见的管理手段。
        培训。促销员的入职培训是供应商与卖场都要进行的。供应商的培训偏重在产品知识与促销技巧上,卖场的培训则偏重于货物流转与客户服务上。而最重要的企业文化培训,则看厂商孰弱孰强了。在培训中最重要的这一环恰恰是最薄弱的,这就是促销人员惟“钱”是选频繁跳槽的深层次原因。入职后的集中培训通常由供应商进行,而最重要的在岗培训通常由卖场进行,事实上这个基本培训严重缺失。偶尔供应商的销售代表会到现场传达一些信息,起到在岗培训的作用。而做的较好的卖场则把促销员的在岗培训放在晨会、交接班会或夕会上进行,效果也相当不错。
        日常管理,包括排班、考勤、仪容仪表、劳动定额、质量标准等。事实上,促销员的日常管理由卖场承担,卖场是否有足够的注意力和沟通系统(对卖场上级和供应商),极大影响促销员的工作效率。有的卖场设立了专门的促销员管理专员日常巡视和管理全体促销员;有的卖场建立了月促销员表现沟通表制度,向供应商反馈促销员工作表现,都取得了一定的效果。尤其在跨品牌间协调发挥了巨大的作用。日常管理不是一个简单的奖金制度可以替代的,这也是零售营运工作注重细节的一个体现。
        团队建设。每个人都有团队归属的需求,促销员也不例外。通常一个供应商在一个卖场内的一个班次上只有一名促销员(做一休一),他们融入卖场的团队是理所当然的。卖场的基层主管当然担负起这个责任。适度地让促销员参加卖场的集体活动,也会提高向心力。
        考核与激励。谈到考核与激励,我们往往想到奖金。就我而言,这里的激励一方面要优化奖金制度,另一方面,奖金之外的激励同样重要。我们知道促销员薪酬一般由底薪和奖金构成,奖金同业绩挂钩最简单的方式就是销量。可是,我们关注过达成销量的其他过程指标吗?尤其是选购品。有的公司引进了客户资料收集量指标,有的公司引进了交叉销售的客单价指标,这些指标更关注促销员的真实表现,会改善考核与激励效果。在激励上,一些奖金以外的评星、颁奖、旅游活动越来越多地被供应商采用。卖场也每月专门针对促销员进行优秀促销员评选。
        发展。促销员做的久了,很多就变成了“老”促销员。通常少量的促销员转成了卖场的“正式”员工,少数成长为供应商促销员主管或销售代表。除了这两条路之外,在岗的发展更重要,包括上面提到的培训、激励、团队建设等,让“老”促销员与时俱进,成为终端致胜的法宝。
        总之,因促销员而起的冲突,最终还要通过促销员管理来解决。作为业内人士,除了思考让促销员更良性运作外,也要思考促销员的法律地位及未来存续问题。也许有一天,我们的促销员被另一种用工模式所取代,那时的“边缘人”也就不复存在了。 /摘自《商业时代》 

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